sgusers10的部落格

黃樹輝用時20年將華僑城集團打造成“中國旅遊業航母”之後，迷你倉出租“老船長”任克雷因年齡問題將逐漸淡出華僑城系。在一個非壟斷性行業中締造出一家大型國有企業集團，華僑城的成功案例在現有國有企業中可謂屈指可數。這位有著紅色背景的央企改革派人物，以其善於改革創新的過人智慧直接成就了華僑城模式，其魄力有目共睹。這也恰恰給後來者留下不小的壓力和懸念，華僑城在商業模式、區域布局和內部效率管理等諸多方面仍有待改變。20年締造華僑城8月13日，華僑城A(000069.SZ) 將召開2013年第一次臨時股東大會，審議關於選舉第六屆董事會成員的提案。此前的7月11日，華僑城已經召開過相關會議，公司第六屆董事會成員將由11位調整為9位，並提名劉平春、鄭凡、侯松容和陳劍為公司第六屆董事會董事候選人。現任董事長任克雷支持了上述會議，但任克雷卻最終不在新一屆董事會董事候選人名單之列，這意味著其將不再進入新一屆董事會。華僑城A董秘倪徵稱，任克雷由於已到國資委規定的任職年齡上限，因此將不再擔任上市公司職務，但仍將繼續擔任華僑城集團總經理。按照中組部和國資委下發的規定，央企領導班子成員退休年齡原則上為60歲，但由於種種原因可以放寬至65歲。出生于1950年的任克雷，為原廣東省委書記任仲夷之子，早年先後在遼寧省計委、國家進出口委、國家經貿委及深圳市委等政府部門任職。1993年，任克雷從深圳市委辦公廳調往華僑城，接替有著“中國的主題公園之父”美譽的華僑城第一代領導人馬志民。華僑城集團一位高管向《第一財經日報》記者表示，任克雷既有膽識，又有新思維，他最大的成就是締造了華僑城模式。公開資料顯示，任克雷在上世紀80年代的多篇關於西方國家的經濟考察報告，當時均受到國家領導人的批示。任克雷上任之後就在華僑城掀起了為期三年的“關停並轉”，這比國資委後來提出的國企“關停並轉”政策早了七八年。當時背景是，華僑城下屬竟然有110個企業，涵蓋紡織、印染、玩具等30多個行業，占華僑城資源超過80%，但貢獻利潤僅有10%左右。三年“關停並轉”為華僑城留下三大行業：旅遊、地產和電子。事實證明，正是這三大產業才奠定了華僑城今天的地位。1997年，以旅遊為主題的華僑城控股公司上市，在此基礎上，華僑城集團于2009年實現了集團主營業務整體上市。此外，華僑城集團下面還控股了另外兩家上市公司，即華僑城（亞洲）（03366.HK）和深康佳（000016.SZ），均為各自行業巨頭。這一過程還伴隨著華僑城的首次區域擴張，從1998年開始，華僑城實現了對北京、上海等深圳之外地區的戰略布局。繼任者挑戰加大接受記者採訪的華僑城高管認為，任克雷對華僑城的貢獻不僅僅包括上述方面，他在國有企業市場化運作方面探索出一個成功樣本。在任克雷調任華僑城之初，當時深圳有三九、賽格、特發、南油、深圳石化等一批頗為知名的國有企業，但這些國有企業在市場經濟大潮中很快沉淪，而後來存活下來的國有企業也多為能源集團、水務集團、燃氣集團、地鐵公司等壟斷性企業。實際上，華僑城的探索之途並非一路平坦，任克雷時代的華僑城亦出現過戰略判斷失誤和突發性事故。作為華僑城的首次異地擴張案例，由華僑城集團和香港中旅集團共同投資建設的大型文化旅遊景區長沙世界之窗，在1997年開園，後來效益平平，在2007年被迫轉交湖南經濟電視台進行托管。整體上市之後，華僑城隨即遭遇了自成立以來最大的一次儲存倉共危機。2010年6月29日，深圳東部華僑城大俠穀游樂項目“太空迷航”發生垮塌安全事故，造成六人死亡。這場重大安全事故在短期內讓華僑城“全國最大旅遊集團”的夢想蒙上了陰影。2011年，由於房地產調控和經濟景氣度下滑，一度高調推出的青島華僑城項目在展開前期工作之後意外中途撤資。任克雷在一次調研文化旅遊科技公司時稱：“最重要的風險管理是確保公司的損失在預計範圍之內。”2012年，華僑城迎來了史上少有的良好業績，旅遊綜合收入首破百億，房地產業務收入達到創紀錄的112億元，淨利潤達38.4億元。尤其是資金壓力經過兩年消化已經大大緩解，公司經營性現金流實現自2010年以來的首次轉正。任克雷離任華僑城A董事長職位後，華僑城A將出現多年來少有的重大人事變動，董事長和總裁、副總裁等職位都有望調整。根據華僑城公佈的新任董事名單，現任總裁劉平春排名第一位。有分析稱，劉平春接班任克雷擔任華僑城董事長的概率較大。公告資料顯示，1955年出生的劉平春，現任華僑城A董事、總裁,同時他還擔任華僑城集團黨委常委等職務。在新任董事名單中排名第二位的鄭凡，現任華僑城A黨委書記、副董事長、首席文化官，同時任華僑城集團黨委書記、副總經理。對此，倪徵表示，公司新一任董事長將在今年8月13日由新一屆董事會選舉產生，新晉董事對公司的文化、發展情況和戰略思路都較為了解和清晰，無論是哪位當選新董事長，都不會影響華僑城今後的發展。但一個不爭的事實是，後任克雷時代的華僑城，其所面臨的商業模式、區域布局和內部管理等諸多方面的壓力並不小于此前。從“旅遊、地產”到“旅遊+地產”，再到“現代服務業綜合運營”，華僑城20年來的發展定位幾經變遷。根據2011年的最新定位，旅遊與文化在華僑城未來發展中的戰略地位將進一步凸顯，華僑城在著力打造一個以文化為核心、旅遊為主導的“大服務”產業格局。從2012年下半年開始，華僑城展開第二輪全國擴張，分別與深圳大鵬新區、福州、寧波、重慶和廣東順德等地簽署合作框架協議。倪徵此前接受記者採訪時表示，華僑城新一輪全國擴張，一方面進行產品系的全面複制，另一方面著手進行第五代產品研發。按照華僑城的規劃，包括寧波、湖州後續的新項目在內，華僑城未來所擁有和運營的主題公園數量要擴大至20個。值得關注的是，作為寄托著華僑城重要希望的第四代產品，歡樂海岸目前仍未摸索出可行的盈利模式。而泰州華僑城等部分項目仍在虧損之中。任克雷在一次內部講話中也坦言，華僑城現在缺少新模式，希望能通過一些新業務和新產品，帶來新的商機和新的商業模式。任克雷所謂的“新業務”，並非與傳統業務相比的新業務，而是市場上的新業務，“對外要跟國際上的一流公司比，對內要跟國內最好的公司比。要做到在新業務中是領跑者、是佼佼者，那我們才承認是新業務，才是入了新行。”目前，已經被華僑城定為“新業務”的項目包括兩塊：文化演藝項目和園區游樂設備的提供商。但這兩項新業務目前尚無太多盈利點。華僑城另一個不得不面對的事實是，隨著住宅市場的不斷調控，萬達、雅居樂、碧桂園、華潤置地等開發商也紛紛進軍旅遊地產，不斷進行大規模跑馬圈地，這也在客觀上不斷擠壓華僑城的生存空間。上述華僑城高管還直言，隨著企業規模的不斷增大，華僑城目前面臨的管理挑戰逐漸增大，比如管理層級過多，審批程序繁雜，決策效率低下等，“尤其是各級管理人員背景複雜，價值觀和行為方式越來越官僚化。”迷你倉沙田