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撰文•林宏文、顏雅娟 十一月五日晚間，儲存新北市汐止的天空中飄點細雨，大批記者媒體魚貫地踏入宏�總部，腳步顯得匆促而混亂，直到踏進宏�會議室內，空氣中瀰漫一股感傷的味道。 八點十五分一到，宏�董事長王振堂在前、營運長翁建仁在後，兩人迅速走入會議室，閃光燈啪啦啪啦地沒停過。記者會一開始，王振堂拿起桌上的麥克風，一個深呼吸，壓抑著內心的激動，緩緩開口：「這幾年連續虧損，我感到非常遺憾與抱歉。」在宏�待了三十二年，王振堂一路從底層攀上權力的最高峰，但在謝幕的這一刻，臉上藏不住的哀傷，「接下來，需要更有能力的人，帶領宏�脫離困境。」短短的幾段話，讓王振堂的苦澀全溢了出來，眼睛不知是疲倦或感傷，布滿血絲。 這是王振堂無比感傷的一天，兩年前好不容易從宏�前執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）手中奪回大權的他，或許怎麼也沒想過，他自己會是以這樣的方式交出權杖。連年虧損的巨大壓力，逼得王振堂不得不負起責任下台，改由翁建仁接任，自明年一月一日生效。 然而，翁建仁接手執行長、宏�創辦人施振榮主導變革委員會，這樣的組合，能夠扭轉宏�頹敗的局勢嗎？ 不改舊腦袋， 就算換掉蘭奇也無用 多數人都知道，近年ＰＣ廠面臨轉型危機，這不是宏�才有的問題，而是所有ＰＣ廠共同面對的大難關。但在艱鉅環境裡，還是不乏有人交出亮麗成績，聯想是如此、華碩也是如此，相反的，宏�卻苦吞百億元虧損，凸顯出宏�經營的瓶頸。 一直以來，宏�都是重視性價比的品牌，主要從技術與產品出發，然而，這樣的策略在過去五年裡，面臨到極大挑戰，「性價比固然重要，可是iPhone、iPad出來之後，現在的消費者更在乎創新度。」一名ＮＢ業的高層坦言，要如何做到讓消費者買單，才是現在ＰＣ廠抓破頭都找不到答案的難題。 這麼說吧，宏�從二○○○年到二○○八年，大幅地享受了ＮＢ起飛的甜美果實，宏�將經營主力放在通路布局，而這也是蘭奇所擅長的。 只是，隨著ＰＣ產業江河日下，宏�多品牌策略宣告失效，這次更為了認列捷威、佰德等品牌帶來的無形資產減損，提列九十九．四三億元的虧損。 「這些過去，都是Jim（翁建仁的英文名）有參與到的。」宏�的老員工嘆了口氣，看著宏�上、又看著宏�下，多少宏�人感慨在其中。 蘭奇離開宏�有多久，翁建仁接手就有多久，宏�內部人士都清楚，雖然王振堂身兼董事長與執行長，但新產品規畫、研發等細節，都是掌握在翁建仁手裡，「但這一年來，宏�有做出什麼成績嗎？坦白說，連我們自己都知道，沒有。」宏�內部人士忍不住嘆氣。 一位曾與翁建仁合作過的供應商說，「Jim的危機意識不足，關心的層面也比較局限，他會埋首在宏�自家的產品裡，但不太關心競爭對手的動態，如果由他接ＣＥＯ，宏�的國際視野及競爭力可能會有隱憂。」業界人士更直言，「翁建仁是老宏�人，若只是近親繁殖，宏�不可能有翻身機會。」走不出ＰＣ藩籬， 只會更弱化 對比宏�今年才大刀闊斧發動變革，其他ＰＣ廠的轉型早在前兩年便已啟動，像惠普將重心轉往伺服器，戴爾專注商用市場，華碩抓住「變形」產品，就連聯想董事長楊元慶都訂出「三步走」的超車路線圖，就是希望追上三星、蘋果的腳步。 過去，我們多以ＮＢ市占率來評價ＰＣ廠的產業排序，宏�的競爭者依序為聯想、惠普、戴爾及華碩，如果將平板、智慧型手機的移動平台加入計算，以「ＰＣ＋平板電腦＋智慧手機」的統計數量來看，前三名則分別是三星、蘋果及聯想。 這告訴我們一件事：敵人已經不一樣了！ 細看聯想的「三步走」策略，就為迎擊大環境的變遷。楊元慶的第一步，便是成為全球最大的ＰＣ廠商，聯想已連續兩季達到這個目標；第二步則是成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦」供應商，目前聯想排名第二，僅次於蘋果。 至於第三步，楊元慶希迷你倉聯想成為全球最大的「ＰＣ＋平板電腦＋智慧型手機」供應商，以聯想集團在這三項產品的市占率排名全球第三，前方還有三星與蘋果。 在這場競賽上，有一項非常關鍵的能力，那就是移動互聯網上的布局。 事實上，即使如聯想創辦人柳傳志都不得不承認，在移動互聯網這塊，聯想的布局已有落後，「但未來用社交做業務，甚至跨足到貸款及銀行業務，都是聯想想做的事。」柳傳志說。 回頭看宏�，儘管近年宏�也力圖跨入智慧型手機，翁建仁更讓嫡系子弟兵、宏�全球運籌中心前總經理甘博隆，主導行動運算產品，去年宏�大張旗鼓地推出Win 8平板等產品，甘博隆的角色就相當吃重，被視為新生代的明日之星。 但甘博隆在去年底遭撤換，轉任王振堂特助，內部人士透露，「是Jim親自動的刀，主要是他認為甘博隆不再適任。」宏�內部人士都知道，甘博隆是翁建仁一手栽培，卻又親手將他拔除，內情絕不單純。 沒了甘博隆之後，儘管宏�力挽狂瀾，今年初更與聯發科攜手，推出低價平板電腦，都是希望在這些宏�不擅長的領域，有所突圍，只是成績有限。宏�若想克服這個難關，只能靠合作或購併，快速彌補弱點，從這個角度來看，宏達電或許是不錯的對象。 就在王振堂辭職的同時，宏�也決定增資一．三六億股，換算過來約占宏�股本四．八％，對照目前施振榮個人持股約二．六四％，倘若單一股東吃下所有現增股權，將一躍成為宏�最大股東，也為宏�引進策略夥伴埋下伏筆。 施振榮、黃少華回鍋，能找回昔日榮光？ 隨著王振堂下台一鞠躬，施振榮也以宏�變革委員會主席之姿，與宏�開國元老黃少華一同回鍋，在宏�每次的變革中，施振榮的角色尤為關鍵。不過，相較於二○○○年底宏�、緯創分家，當時施振榮才五十六歲，一手發動再造，讓宏�又得以有十年榮景。 如今，施振榮已年近七十，體力、耐力都是一大考驗，這也是為什麼施振榮的妻子葉紫華被問到施振榮回鍋時，她很不捨地說：「他身體都這樣了，我怎麼會贊成？」一位資訊業大老就直言，宏�是跨國企業與國際品牌，要發動變革，除了宏�創辦人黃少華外，需要加入更多不同領域的人才，透過不同專長、不同領域及國家地區的背景，才能讓宏�跳開既有思惟，真正脫離險境。 雖然目前由翁建仁接任執行長，但業界不少聲音認為，這是因為施振榮目前口袋尚無人選。環顧國內業界，要能找到扛起宏�執行長重任的人選，並不容易，最可能還是需要從外部去尋覓合適人選。 過去宏�的十年榮景，正因在適當時機用了蘭奇，讓宏�爬上全球第二大電腦品牌的位置。現在處於關鍵時刻，要找到一位能夠救火的執行長，自然不是一件容易的事，施振榮也只能讓翁建仁暫代，未來在引進策略夥伴後，可能會再進行更換。 不論如何，王振堂的下台都是好的開始，宏�向來是講究「問責」的企業，即使如王振堂這樣的老宏�人，做不好也得負責下台。執行長做不好就換人，代表企業知錯、認錯，並與過去的錯誤做切割，這是任何改革前的必要工作，絕對值得鼓勵。 但在「問責」之後，如何能改革成長，才是艱鉅任務的開始。就像施振榮寫給三十六萬名股東的公開信中所說，變革需要時間，希望大家多給宏�一點時間，看來宏�的股東們只能更耐心等待了。 翁建仁 出生：1958年 現職：宏�全球總裁，明年元月接宏�執行長經歷：宏�資訊產品全球運籌中心總經理施振榮回鍋，能讓宏�再翻身？ 1992-2000年 2000-2010年 2013年階段 一次再造 二次再造 三次再造起因 美國購併失利，導致虧損 宏�規模過大，造成管理困難 PC產業衰退，多品牌策略失效發動者 施振榮 施振榮 施振榮變革手法 分散式管理架構 品牌、代工分家 有待觀察變革成果 隔年轉虧為盈，帶動獲利連續三年成長80% 宏�專注品牌通路經營，登上全球第二大NB品牌 有待觀察 整理：賴筱凡 儲存倉